Ο «δημοσιοκεντρικός» χαρακτήρας της ελληνικής παραγωγικής ταυτότητας, αντιμέτωπος με μια κρίση κοινωνικής νομιμοποίησης, τείνει να μεταβληθεί σε «ιδιωτικοκεντρικό» μέσω ιδιωτικοποιήσεων, αποκρατικοποιήσεων, συγχωνεύσεων, εξαγορών, συνεργειών, στρατηγικών συμμαχιών.
Η παρούσα δημοσίευση επικεντρώνεται στην αναζήτηση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου για τις οικονομικές μονάδες που θα προκύψουν από τις ανακοινώσεις της πολιτικής ηγεσίας «περί συγχωνεύσεων και κατάργησης φορέων του δημόσιου τομέα», το οποίο θα ενσωματώνει ένα κοινωνικό όραμα με απώτερο σκοπό την κοινωνική αποδοχή και τη διεύρυνση της αποστολής τους, μια ρηξικέλευθη ηγεσία με σύγχρονες αντιλήψεις που θα ανταποκρίνονται στις αυξημένες κοινωνικές ανάγκες και προσδοκίες και έναν τρόπο λήψης των αποφάσεων που θα στηρίζεται σε βιώσιμες και ρεαλιστικές λύσεις, ώστε να ενσωματωθούν πλέον οι αξίες της υπευθυνότητας και της δημόσιας λογοδοσίας.
Ανακοινώθηκαν πρόσφατα συγχωνεύσεις και καταργήσεις δημοσίων οργανισμών για τη μείωση των δαπανών και του λειτουργικού κόστους. Οργανισμών που παρέπαιαν, υπολειτουργούσαν, ήταν ζημιογόνοι και προήρχοντο από όλο το φάσμα της κρατικής δράσης (υγεία, τουρισμό, κατασκευές, τηλεοπτικά μέσα, ερευνητικά κέντρα, ινστιτούτα, μεταποίηση). Η στρατηγικής σημασίας αυτή κίνηση για την αναδιάρθρωση του κράτους είναι επιβεβλημένη, ώστε να δημιουργηθεί μια νέα «στρατηγική αρχιτεκτονική» στο δημόσιο τομέα της χώρας που θα χαρακτηρίζεται από αλλαγή του τρόπου σκέψης των εργαζομένων (reframing), ενίσχυση με νέες δεξιότητες και αρμοδιότητες (renewal), ενσωμάτωση νέων αντιλήψεων (restructuring) και υιοθέτηση επενδυτικών δραστηριοτήτων (revitalization), (Κέφης, 2005).
Οι κινήσεις αυτές, θωρακισμένες από σκοπιμότητες και καιροσκοπισμούς, πρέπει να στηριχθούν σε μια επιστημονική βάση με κύριο πυλώνα την αποτελεσματική διαχείριση που θα οδηγήσει στη βιωσιμότητά τους και θα αποτελέσει εφαλτήριο για την επίτευξη της βιώσιμης ανάπτυξης. Το επόμενο βήμα είναι η εκπόνηση ενός πλήρους οργανογράμματος, ώστε να καταγραφούν οι ανάγκες των νέων οργανισμών. Σε δεύτερο στάδιο, εντός της νεότευκτης μονάδας, χρειάζεται η χάραξη νέας πολιτικής με τη κατάργηση ή τη συγχώνευση ομοειδών τμημάτων ή τμημάτων που έχουν ξεπερασθεί από τις εξελίξεις και δημιουργία νέων, καινοτόμων που προλαμβάνουν τις εξελίξεις.
Η συστηματική σύγκριση (benchmarking) των στρατηγικών, των λειτουργιών, των διαδικασιών και των πρακτικών με αντίστοιχες κρατικές μονάδες του εξωτερικού που χρησιμοποιούν άριστες πρακτικές και η προσαρμογή τους στα ελληνικά δεδομένα κρίνεται ως απαραίτητη. Η διαδικασία αυτή μπορεί να έχει αξιόλογα αποτελέσματα αν στηριχθεί στις εξής βασικές αρχές:
Αναγνώριση της συγκεκριμένης δράσης
Επιλογή του αντίστοιχου δημόσιου οργανισμού του εξωτερικού
Συλλογή και ανάλυση στοιχείων
Θέσπιση στόχων απόδοσης
Εφαρμογή των πλάνων και έλεγχος των αποτελεσμάτων
Το Ενιαίο Στρατηγικό Πλαίσιο Αναφοράς (ΕΣΠΑ) προσβλέπει εμφαντικά στην καινοτομία, στην έρευνα, στη τεχνολογία, στην επιχειρηματικότητα, στις επενδύσεις και στη βιώσιμη ανάπτυξη για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της χώρας, τη βελτίωση της ποιότητας στην εκπαίδευση και την ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας των δημοσίων υπηρεσιών.
Η αναδιάρθρωση, η αναδιοργάνωση, ο ανασχεδιασμός του κράτους απαιτούν τιτάνιες προσπάθειες. Στόχος των σχεδιαστών της συγκεκριμένης πολιτικής πρέπει να είναι ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός που θα αποδώσει καρπούς σε μια προβολή χρόνου τριετούς διάρκειας. Παράλληλα ως βασική προτεραιότητα να τεθεί η συνεχής ενημέρωση των πολιτών για την πορεία του εγχειρήματος, ώστε να εξασφαλιστεί η στήριξη των εργαζομένων αλλά και του κοινωνικού συνόλου.
Το περιβάλλον στο οποίο αναμένεται να λειτουργήσουν αυτές οι νέες μονάδες είναι δυναμικό και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Οι οργανωτικές αλλαγές που θα προκύψουν μέσω των προγραμμάτων αναδιοργάνωσης και της τεχνολογίας της πληροφορικής απαιτούν συνεχή αξιολόγηση, προσαρμοστικότητα και ευελιξία που οδηγούν σε συνεχείς μεταβολές-μετατροπές.
Παρά τις αντιδράσεις, λόγω της κουλτούρας που έχει παγιωθεί εδώ και δεκαετίες σχετικά με την εισαγωγή καινοτομιών, υπάρχει το περιθώριο υιοθέτησής τους. Η νέα τεχνολογία μέσω του Enterprise Application Integration (EAI), του Service Oriented Architecture (SOA), των λογισμικών διαχείρισης της απόδοσης, των συστημάτων του Business Process Management (BPM) και της μεθοδολογίας Six Sigma για τον επανασχεδιασμό μιας διαδικασίας είναι σε θέση να οδηγήσει στη δικτυωμένη οργάνωση, στην αποτελεσματικότητα των διαδικασιών αντί της αποδοτικότητας των πόρων και στην αποτελεσματικότητα της οργάνωσης αντί της λειτουργικής αποδοτικότητας. Η εισαγωγή στο δημόσιο του Balanced Scorecard, του Co-sourcing, του In-sourcing βοηθά στην απλοποίηση και στη καλύτερη διαχείριση των επιχειρηματικών διαδικασιών, στη βελτίωση της ικανοποίησης των πολιτών, στην αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων χωρίς εντατικοποίηση της εργασίας και στη μείωση του λειτουργικού κόστους με τη χρήση ενός ρεαλιστικού cash-flow.
Ερωτήσεις προς τα στελέχη
Τα στελέχη που θα αναλάβουν τη διοίκηση των νεοπαγών δημόσιων οργανισμών οφείλουν να δίνουν πειστικές απαντήσεις όχι μόνο στους υπεύθυνους για τον διορισμό τους, αλλά και στους πολίτες (κυρίως). Μερικές σημαντικές ερωτήσεις που πρέπει να τεθούν υπόψη τους είναι:
Με ποιους τρόπους σκοπεύουν να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα τη δική τους και κατ’επέκταση των εργαζομένων;
Τι πρέπει να κάνουν για καλύτερα αποτελέσματα;
Τι συστήματα εκπαίδευσης-επιμόρφωσης χρειάζονται για τους ίδιους και τους υφισταμένους τους;
Πως θα βελτιώσουν την ευκινισία-ευελιξία του οργανισμού;
Πως θα εξασφαλίσουν την αποδοχή του από την κοινωνία;
Οι καταλύτες που θα δώσουν την απαραίτητη ώθηση στις νεοδημιουργηθείσες δημόσιες υπηρεσίες και θα τις προσδέσουν στο άρμα επανεκκίνησης της ελληνικής οικονομίας και κοινωνίας είναι:
Η αλλαγή των μεθόδων διοίκησης
Η υιοθέτηση άριστων πρακτικών
Η bottom-up επικοινωνία
Η νέα τεχνολογία
Ο εκσυγχρονισμός του θεσμικού πλαισίου και η δημόσια αναφορά-λογοδοσία (public reporting).
Τα στελέχη που θα αναλάβουν την ηγεσία των νεοσύστατων οργανισμών να εφοδιαστούν από την Πολιτεία με εκείνα τα εργαλεία που προσδίδουν αυτοπεποίθηση και ελευθερία αποφάσεων στα πλαίσια του Συντάγματος και των νόμων. Ακόμη και λανθασμένων αποφάσεων όσο κι αν αυτό φαντάζει κυνικό και αντιεπιστημονικό. Το κοινό σημείο μεταξύ όλων των στυλ διοίκησης που αναφέρονται στη διεθνή βιβλιογραφία είναι το γεγονός ότι ο αποτελεσματικός μάνατζερ όποιο σύστημα και να ακολουθήσει θα κάνει λάθη. Και σε πολλές περιπτώσεις τα ακόμη περισσότερα λάθη οδηγούν σε ακόμη καλύτερες λύσεις για το καλό του οργανισμού και του κοινωνικού συνόλου.
Fast Track διαδικασίες
Οι Fast Track διαδικασίες αποτελούν αναγκαιότητα για τη βιωσιμότητα του εγχειρήματος. Οι Fast Track μάνατζερς οφείλουν να δημιουργήσουν μακροχρόνια αξία στον οργανισμό, να αναζητήσουν νέες προκλήσεις, να δώσουν όραμα, να οριοθετήσουν μια επιχειρηματική διαδικασία βασισμένη στις σύγχρονες διεθνείς εξελίξεις και στα διεθνή πρότυπα, ενσωματώνοντας ένα δημιουργικό σύστημα αμοιβών-αναταμοιβών (reward system) και μια αμφίδρομη μορφή επικοινωνίας με το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον μέσω της ανάδειξης των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων και της υιοθέτησης σύγχρονης τεχνολογίας. Οι O’Neill και Mowll (2010) στο βιβλίο τους Fast track to success managing γράφουν «Τελικά μάλλον έχει έλθει το πλήρωμα του χρόνου για να ξεχάσουμε ότι ξέρουμε για την ηγεσία ως βασικής λειτουργίας της διοίκησης και να αρχίσουμε να εξερευνούμε το ρόλο και τη φύση τους μέσα από νέα μονοπάτια. Αν τελικά το καταφέρουμε αυτό και οι αλλαγές που επιζητούμε πραγματοποιηθούν, τότε μάλλον θα χρειαστεί να δώσουμε μικρότερη έμφαση στο να ηγούμαστε και περισσότερη στο να επιδιώκουμε τις αλλαγές».
Οι ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις των πολιτών από μια κρατική εξουσία που δεν δικαίωσε τις προσδοκίες τους, διαγράφουν τη μετριοκρατία, ενώ η οικονομική πολιτική που στραγγαλίζει τα εισοδήματά τους δεν αφήνει περιθώρια παρρεκλίσεων ή εκπτώσεων στις αποφάσεις και στην υιοθέτηση άριστων πρακτικών από την πολιτική ηγεσία.
Πιθανότητες επιτυχίας του εγχειρήματος
Σε ένα τόσο σημαντικό, φιλόδοξο και απαραίτητο, υπό τις νέες διαμορφούμενες συνθήκες, εγχείρημα η πολιτική ηγεσία και τα στελέχη που θα αναλάβουν τη διοίκηση οφείλουν να γνωρίζουν ότι δεν υπάρχουν πιθανότητες επιτυχίας αν υπερισχύσουν τα κάτωθι:
Υποστήριξη από κομματικούς μηχανισμούς
Ελλιπής επικοινωνία. Συστατικό επιτυχίας είναι η ολοκληρωμένη ενημέρωση των εργαζομένων για τα νέα δεδομένα
Διορισμός διοικητικών στελεχών με αδιαφανή κριτήρια
Ελλιπής παρακολούθηση από τους αρμόδιους ελεγκτικούς μηχανισμούς
Ελλιπής εκπαίδευση-επιμόρφωση κυρίως σε θέματα «ψηφιακής οικονομίας». Ο όρος αναφέρεται στον «πρόσφατα και υπό διαμόρφωση μετασχηματισμό των οικονομιών στην κατεύθυνση της εξάρτησης των λειτουργιών και των διαδικασιών από την ψηφιοποίηση της πληροφορίας με βάση τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές και τα πολύπλοκα πληροφοριακά συστήματα», (Κύρτσης, 2008)
Επαναλαμβανόμενη και ομοιόμορφη εργασία που οδηγεί σε αγκυλώσεις, παγιωμένα συστήματα και δυσλειτουργικούς τρόπους συμπεριφοράς. «Η ρουτίνα αποτελεί μια πανίσχυρη δύναμη αδράνειας και έλκει όλο το σύστημα της οργάνωσης προς τη στατικότητα και τη στασιμότητα και εν τέλει προς την ακραία γραφειοκρατικοποίησή του με την αποφατική έννοια του όρου», (Μακρυδημήτρης, 2008)
Ανακεφαλαίωση
Συνοψίζοντας τα ανωτέρω αξίζει να τονιστεί ότι η αξιοποίηση των πόρων της νεοπροκύψασας δημόσιας επιχείρησης με την εξασφάλιση της επικέντρωσής τους σε συγκεκριμένους τομείς δράσης απαιτεί σε πρώτο στάδιο ιεράρχηση των βημάτων της στρατηγικής σκέψης και ακολούθως την υλοποίησή τους. Η εκπόνηση ενός πρότυπου επιχειρηματικού σχεδίου (business plan) αποτελεί ευκαιρία ανάδειξης της ομαδικής εργασίας, εφικτότητας των στόχων και ποιοτικής παροχής υπηρεσιών προς τους πολίτες. Οι πολιτικές και μη δεσμεύσεις αποτελούν εμπόδιο στην κατάρτιση σχεδίων με φαντασία και ευελιξία. Αν ξεπερασθούν οι αγκυλώσεις αυτές με τη θέσπιση ενός ισχυρού θεσμικού πλαισίου τότε υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ικανοποίησης του κριτηρίου της αποτελεσματικότητας από τους δημόσιους φορείς.
Άλλωστε «η επίτευξη της ποιότητας στο δημόσιο τομέα προϋποθέτει την αξιοποίηση των μεθόδων και των τεχνικών του ιδιωτικού. Ταυτόχρονα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες της δημόσιας δράσης και των δημοσίων αγαθών και υπηρεσιών στον σχεδιασμό της Ολικής Ποιότητας και στην εφαρμογή των αρχών της. Η εφαρμογή των αρχών αυτών στο δημόσιο τομέα είναι εφικτή. Μπορεί να γίνει με την καταγραφή των ρόλων και των ευθυνών, με τη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων στα κατώτερα διοικητικά επίπεδα και με τη δημιουργία ενός κλίματος συνεργασίας, σαφήνειας και διαφάνειας που επιτρέπει την αντικειμενική αξιολόγηση και τη δίκαιη ανταμοιβή», (Κέφης, 2005).
Η νέα αρχιτεκτονική του δημόσιου τομέα πρέπει να διασφαλίζει τη βιωσιμότητα και την υγιή πορεία σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Η ριζική και χωρίς εκπτώσεις ανατροπή της άναρχης δομής του είναι η τελευταία ευκαιρία για την υποβοήθηση και την έξοδο της χώρας από την οικονομική κρίση.
Οι αντικειμενικές δυσκολίες είναι ορατές. Ας υπάρξουν οι ιθύνοντες νόες που θα καταγράψουν τις αναμενόμενες δυσκολίες και τους τρόπους υπερπήδησής τους. Ένας τέτοιος πίνακας-κατάλογος αποτελεί βασικό εργαλείο δράσης των διοικήσεων για την πρόληψη των κρίσεων. Με τον τρόπο αυτό έχουν έτοιμες λύσεις και συγκεκριμένες επιλογές. Η επίσπευση των διαδικασιών βοηθά το εγχείρημα της αναδιάρθρωσης, της οποίας μοναδικός σκοπός δεν είναι σε καμμία περίπτωση μόνο η μείωση των δαπανών. Εάν η Πολιτεία και οι διοικήσεις σταθούν μονάχα εκεί, τότε ένα φιλόδοξο σχέδιο θα πάψει να είναι φιλόδοξο ως σχέδιο. Θα έχουμε δει το δέντρο, αλλά θα έχουμε χάσει το δάσος.
Η αναδιάρθρωση, η κεφαλαιακή επάρκεια, η στρατηγική περιρισμού του λειτουργικού κόστους, η στρατηγική αρχιτεκτονική είναι έννοιες οι οποίες γέμιζαν τα λεξικά του ιδιωτικού τομέα της οικονομίας. Τώρα που πλαισιώνουν την ορολογία του δημοσίου θα αντιμετωπίσουν αρκετά εμπόδια μέχρι να βρουν τη θέση τους.